Das richtige Mass für eine erfolgreiche Geschäftsmodell-Erneuerung finden
Pascal Sieber
Renditewachstum, Umsatzwachstum, Vergrösserung des Einflusskreises, Anzahl geholfener Notleidender, Effekt pro Aktivität, usw. – die Anzahl an Indikatoren, mit denen sich Organisationen messen, ist lang und individuell. Eine NGO bestimmt ihre Zielerreichung anders als ein börsenkotiertes Unternehmen oder ein Finanzinvestor. Was aber alle gemeinsam haben, ist der Wunsch nach Erfolg, so verschieden er auch definiert wird: Das Bestreben jeder Organisation ist es, sich weiterhin positiv zu entwickeln. Dabei ist diese Organisationsentwicklung oft eng mit der Weiterentwicklung des Geschäftsmodells verbunden. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien vergrössern zudem besonders die Entwicklungs-Möglichkeiten des Geschäftsmodells. Aber anders als oft proklamiert, existieren für ein Geschäftsmodell nicht unendlich viele Ausgestaltungsformen. Das hat sich auch nicht durch die zunehmende Digitalisierung in allen Lebensbereichen geändert. Die fortschreitende Virtualisierung gibt Unternehmen vielmehr Werkzeuge in die Hand, welche helfen, die Stellschrauben der Geschäftsmodellentwicklung besser zu handhaben.
In der Praxis lässt sich beobachten, dass erfolgreiche, digital-innovative Geschäftsmodelle sich primär in den Dimensionen Consumer Interaction (Interaktion mit den Kunden), Asset Configuration (Zusammensetzung der Ressourcen) und Knowledge Leverage (Verteilung des Wissens) von anderen unterscheiden. Zugleich balancieren sie das Verhältnis branchenneuer, externer Merkmale und bewährter brancheninterner Charakteristika aus. So zeigen aktuelle FinTech Startups wie „Knip“ oder „GetSafe“ auf der einen Seite eine in ihrer Branche bewährte Ertragsmechanik: Sie verdienen wie klassische Versicherungsmakler an der Provision. Auf der anderen Seite weisen ihre Wertversprechen neue Ansätze auf: Kunden können über ein App jederzeit übersichtlich und einfach ihre Policen verwalten und mit dem Unternehmen kommunizieren. Das gelingt Kunden ebenso einfach, wie das jeweilige Unternehmen wiederum mit seinen Informationslieferanten, den Versicherungen, interagiert. Das Wertversprechen liegt also in der einfachen, selbstbestimmten Koordination der Versicherung und Kommunikation über sie, nicht in den Versicherungsleistungen selbst.
So betrachtet entpuppen sich 90% der bisherigen Geschäftsmodell-Innovationen als Kombinationen und Adaptionen bereits existierender Konzepte. An der Universität St. Gallen wurde jüngst gezeigt, dass von ca. 55 grundlegenden und sich immer wiederholenden Geschäftsmodell-Mustern ausgegangen werden kann. Aus der Vogelperspektive gesehen, ist der Kosmos neuer Geschäftsmodelle also nicht unendlich. Vielmehr ist für eine Geschäftsmodell-Innovation der organisationsindividuelle Kontext entscheidend: Die Jagd danach bedeutet eine kontinuierliche und vor allem kontextabhängige Weiterentwicklung im Rahmen der Fähigkeit der Organisation, digital mit dem Umfeld zu interagieren. Während einer unserer Kunden zum Beispiel eine Chance darin sah, alle Informationen in einem Bündel zur Verfügung zu stellen und aufbauend darauf separate Services anzubieten, ergriff ein anderer Kunde die Gelegenheit, Informationen zu entbündeln, sie einzeln anzubieten und übergreifende Services dafür in der Grundversion kostenlos bereitzustellen. Ein strukturierter Prozess, der die Chancen aufzeigte und im Kontext der eigenen digitalen Reife bewertete, legte in beiden Fällen die Entscheidungsgrundlage für die gezielte Weiterentwicklung des Geschäftsmodells.
Die Digitalisierung eröffnet somit Chancen, sich auf den relevanten Ebenen weiterzuentwickeln und so das Geschäftsmodell zu innovieren. Wesentliche „Stellschrauben“ der Geschäftsmodell-Evolution bestehen in den in den drei genannten Dimensionen Consumer Interaction, Asset Configuration und Knowledge Leverage, da diese einen oder mehrere Bausteine eines bestehenden Geschäftsmodells ansprechen, beeinflussen und damit das gesamte Geschäftsmodell prägen. Dabei kann der Grad der Virtualisierung, also was „analog“ und was „digital“ gemacht wird und wie diese beiden „Welten“ miteinander verknüpft werden, zum wesentlichen Wettbewerbsvorteil führen. Für Organisationen ist es jedoch entscheidender zu verstehen, wie sie im Rahmen ihres Organisationskontexts eine geeignete Balance zwischen Analog und Digital finden können, als blindlings eine umfassende Digitalisierung anzustreben, mit dem Ziel in den Olymp des Silicon Valleys aufzusteigen. Die zentrale Frage muss also sein: Wie kann ich strukturiert und in Massen digitale Potenziale für mein Geschäftsmodell identifizieren – und passt mein aktuelles Geschäftsmodell zu den Chancen, die ich entdeckt habe?
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